Columnista
Cuando la reunión que convocaste ya no es tuya.. y como recuperarla
Imaginá esta escena.
Entrás a una reunión de equipo con una intención clara: bajar línea, ordenar, mejorar. Querés un clima relajado, pero con foco. Sabés que hay errores que corregir, rendimiento que ajustar, y que ese espacio puede ser una oportunidad para alinear.
Empezás a hablar.
Y en ese momento, alguien interrumpe. Se queja de las condiciones de trabajo. No es una pregunta, no es una sugerencia: es una descarga. A los pocos segundos, el delegado gremial toma la palabra y deja caer una frase que pesa más que cualquier indicador: “nadie va a hacer más de lo que dice el convenio”.
Si en ese instante no pasa nada —si el líder no interviene, no encuadra, no conduce— la reunión cambia de naturaleza. Lo que iba a ser una instancia de trabajo se transforma, lentamente, en otra cosa. El eje se corre. La conversación deja de ser sobre el hacer y empieza a ser sobre el malestar. Y ese malestar, como todos sabemos, es profundamente contagioso.
Basta con que circule, en cuestión de minutos, el tono emocional de la sala ya no es el que propusiste. Es otro. Más denso. Más reactivo. Más difícil de reconducir.
Y ahí aparece una de las verdades más incómodas del liderazgo:
si no gestionás la emoción, alguien más lo va a hacer por vos.
En esa reunión no falló la intención. Falló la lectura.
Lo que estaba pasando no era una discusión técnica ni un problema de comunicación. Era un fenómeno grupal donde se estaba disputando algo más profundo: el poder de definir qué importa, qué se habla y hacia dónde va el equipo.
Mientras el líder sostenía su discurso, otro estaba instalando una narrativa.
Y lo hacía desde un lugar muy primario, pero efectivo: la emoción.
La queja activa una identificación rápida. El enojo convoca. La sensación de injusticia une. Y todo eso se propaga sin necesidad de argumentos sólidos, porque opera en un nivel más básico: el de las neuronas espejo, ese mecanismo por el cual tendemos a replicar lo que vemos y sentimos en otros. Lo que empezó como una emoción individual, en minutos se convierte en un clima compartido.
Cuando eso sucede, ya no estás liderando una reunión.
Estás entrando tarde a una conversación que ya tiene dueño.
Ser líder no es evitar estas situaciones. Es saber habitarlas.
Porque el error más frecuente no es que aparezca el conflicto, sino creer que ignorarlo lo disuelve. En realidad, lo amplifica.
El silencio del líder frente a una irrupción emocional no es neutral. Es un mensaje.
Y suele leerse así: esto está permitido.
Y lo que se permite, se instala.
Ahora bien, intervenir no significa imponer ni confrontar desde el enojo. Eso solo agrava el cuadro. Gestionar la emoción del grupo implica algo más fino, más consciente, más estratégico.
Implica, primero, reconocer lo que está pasando sin negarlo. No se trata de cortar la queja como si no existiera, sino de darle un marco. Nombrar la emoción sin quedar capturado por ella.
Algo tan simple como:
“Entiendo que esto genera malestar, y es válido que aparezca. Ahora, necesitamos trabajar sobre cómo mejorar lo que sí depende de nosotros”.
Esa frase no resuelve el problema estructural, pero hace algo fundamental:
recupera el eje.
El segundo movimiento es devolver responsabilidad.
Cuando el líder se queda en la queja, se vuelve rehén. Cuando la transforma en pregunta, abre un camino.
“¿Qué propuestas concretas tenemos para mejorar esto dentro de lo que sí podemos hacer?”
Ahí empieza a cambiar la energía. Porque ya no se trata solo de expresar, sino de construir.
El tercer punto es sostener el límite.
No todo puede discutirse en cualquier momento, ni de cualquier manera. Parte del rol del líder es cuidar el espacio de trabajo para que no se degrade en una descarga permanente.
Eso implica poder decir, sin agresión pero con firmeza, que hay temas que se canalizan en otros ámbitos, y que el equipo necesita ese momento para trabajar.
El límite no es autoritarismo. Es estructura.
Y sin estructura, el equipo se diluye.
Pero hay algo más profundo todavía.
El líder no solo gestiona la emoción de otros. Gestiona la propia.
Porque si esa intervención está teñida de irritación, de miedo o de inseguridad, el equipo lo percibe. Y responde a eso, no al contenido del mensaje.
Antes de hablar, el líder necesita hacer un pequeño trabajo interno: reconocer qué le está pasando, regularse, y recién ahí intervenir.
Respirar. Bajar la intensidad. Elegir el tono.
No para “quedar bien”, sino para no perder la conducción.
Cuando estas tres cosas suceden —encuadre, responsabilidad y límite— algo empieza a ordenarse.
La emoción no desaparece. Se transforma.
Deja de ser un virus que se expande y pasa a ser energía disponible para el trabajo.
Y ahí es donde el liderazgo cobra sentido.
Porque liderar no es solo definir objetivos ni tomar decisiones.
Es poder entrar en una situación cargada, ambigua, incluso incómoda…
y salir de ahí con el equipo un poco más ordenado, un poco más claro, un poco más enfocado.
No siempre se logra. No siempre sale bien.
Pero cuando el líder entiende que la emoción no es un obstáculo sino un material de trabajo, deja de esquivarla y empieza a usarla.
Y en ese punto, algo cambia.
La reunión ya no es una batalla invisible.
Se convierte en un espacio donde, incluso en el conflicto, el equipo puede construir.
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Por Lucía Castelló, fundadora de Noctua Laboratorio de Negocios, Licenciada en Recursos Humanos, con posgrado en análisis de la conducta y docente universitaria. Especialista en desarrollo de líderes y dinámica de equipos, acompaña a organizaciones a transformar conflictos en estructura, y emociones en decisiones que sostienen el negocio.
