Columnista
¿Problemas de equipo?
Hay algo profundamente engañoso en los problemas de equipo.
Siempre parecen estar afuera.
En la actitud de alguien. En la falta de compromiso. En ese empleado que “no se pone la camiseta” o en ese otro que cuestiona todo. El relato suele ser claro, casi tranquilizador: el problema está en ellos.
Y sin embargo, cuando uno se detiene a mirar con más detalle, aparece otra escena.
Cuando comenzamos a trabajar juntos, ellos venían por indicación de la empresa: “A aprender a delegar” me dijeron.
Síntomas:
Ventas que no cerraban.
Errores en la operación.
Conflictos con el personal: “No se comprometen no se qué les pasa”
Desgaste. Mucho desgaste.
Uno de ellos vivía en la urgencia. Era rápido, resolutivo, siempre disponible. Su teléfono era una extensión de su cuerpo y su forma de trabajar tenía algo de heroico: estaba en todo.
Y ese era, justamente, el problema.
Había construido un sistema donde todo pasaba por él. Cada decisión, cada consulta, cada conflicto. No porque alguien se lo exigiera explícitamente, sino porque él mismo se había colocado en ese lugar.
Resolver le daba seguridad.
Responder le daba valor.
Ser necesario lo sostenía.
Pero ese mismo mecanismo que lo hacía sentir imprescindible, estaba asfixiando al equipo.
Nada avanzaba sin él. Nadie decidía sin él. Nadie aprendía porque él siempre llegaba antes.
Cuando le pregunté por qué respondía todo, me dijo que era “más rápido”. Y tenía razón.
Era más rápido hoy.
Pero era insostenible mañana.
Porque cada respuesta inmediata cancelaba una posibilidad de aprendizaje. Y cada problema resuelto por él, garantizaba que el equipo volviera a necesitarlo.
Sin darse cuenta, había dejado de liderar para convertirse en el sistema.
El otro caso era distinto, pero igual de complejo.
Su problema no era hacer de más.
Era intervenir de menos.
Estaba presente, era cercano, tenía buen vínculo con el equipo. Generaba confianza, acompañaba, escuchaba. Pero evitaba algo central: el conflicto.
Y el conflicto, cuando no se conduce, no desaparece.
Se desordena.
Se desplaza.
Se filtra en comentarios, en resistencias, en pequeños actos de desobediencia que no parecen graves… hasta que lo son.
En su caso, la intención era buena: cuidar el clima, sostener la armonía. Pero el efecto era otro.
La falta de intervención debilitaba su autoridad.
La ausencia de límites generaba ambigüedad.
Y el equipo empezaba a organizarse sin dirección.
Porque cuando el líder no ocupa su lugar, alguien más lo hace. O peor: nadie lo hace.
Durante los primeros encuentros no trabajamos sobre el equipo.
Trabajamos sobre ellos.
Sobre sus decisiones, sus automatismos, sus formas de intervenir.
Y lo primero que apareció no fue técnico.
Fue emocional.
Ansiedad en uno.
Evitación en el otro.
Dos formas distintas de responder a lo mismo: la incomodidad de liderar.
Porque liderar no es natural.
Implica tolerar el error del otro.
Sostener decisiones que no siempre gustan.
Dejar de ser el que más hace, para pasar a ser el que guía.
Y ese pasaje, aunque necesario, no es fácil.
Los cambios no fueron abruptos.
No hubo grandes definiciones estratégicas en un primer momento.
Hubo pequeños movimientos.
Un silencio donde antes había respuesta inmediata.
Una pregunta en lugar de una orden.
Un límite dicho a tiempo.
En el área comercial, por ejemplo, apareció una herramienta mínima: empezar a preguntar “¿para cuándo necesitás esto?”. Algo tan simple como eso permitió desarmar una creencia instalada: no todo era urgente.
Gran parte de la presión no venía del cliente.
Venía de la interpretación del líder.
Y cuando eso se hizo visible, algo empezó a ordenarse. No en la operación, sino en la cabeza.
Porque muchas veces no es la realidad la que desborda.
Es la forma en que la leemos.
En paralelo, en el otro líder empezó a ocurrir otra cosa.
Donde antes había explicaciones, comenzaron a aparecer decisiones.
Donde había acompañamiento constante, empezaron a aparecer límites.
No desde la imposición, sino desde la claridad.
Y eso generó algo interesante: el equipo empezó a responder distinto.
No porque alguien los motivara.
Sino porque el marco cambió.
Con el tiempo, ambos empezaron a ver algo que hasta ese momento estaba mezclado.
No era lo mismo la tarea que la carga emocional que le atribuían.
Uno de ellos pudo decirlo con una claridad que no había tenido antes: no era la responsabilidad lo que lo agotaba, era la presión que sentía.
Esto fue clave porque permitió empezar a ordenar qué le correspondía y qué no. Qué debía sostener y qué estaba asumiendo de más.
A partir de ahí, el trabajo empezó a volverse más estructural.
Ya no se trataba solo de intervenir mejor.
Se trataba de diseñar mejor.
Definir procesos.
Clarificar roles.
Establecer criterios.
Porque hay algo que suele pasarse por alto en las organizaciones:
un equipo no se corrige, se construye.
Y cuando no hay reglas claras, objetivos compartidos y responsabilidades definidas, lo que aparece no es un mal equipo.
Es un sistema mal diseñado.
Hoy, el negocio sigue teniendo problemas. Como cualquier otro.
Pero hay algo que cambió profundamente.
Ya no se responde desde la urgencia permanente.
Ya no se evita el conflicto.
Ya no todo depende de una sola persona.
Hay más pausas.
Más criterio.
Más dirección.
Y eso, aunque no siempre se vea, transforma todo.
Tal vez el punto más incómodo de todo este proceso no fue aprender herramientas.
Fue asumir algo más difícil:
que muchas de las dinámicas que los agotaban… eran sostenidas por ellos mismos.
No por incapacidad.
No por falta de compromiso.
Sino por formas de liderar que en algún momento funcionaron… pero que ya no servían.
Por eso, cuando alguien me dice “tengo problemas con mi equipo”, la pregunta que aparece no es inmediata, pero es inevitable:
¿qué está pasando en ese sistema para que el equipo funcione así?
Y más aún:
¿qué está haciendo el líder —consciente o inconscientemente— para sostener esa dinámica?
Porque liderar no es intervenir sobre personas.
Es intervenir sobre sistemas.
Y a veces, el primer sistema que hay que revisar… es el propio.
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Por Lucía Castelló, fundadora de Noctua Laboratorio de Negocios
Licenciada en Recursos Humanos, con posgrado en análisis de la conducta y docente universitaria. Especialista en desarrollo de líderes y dinámica de equipos, acompaña a organizaciones a transformar conflictos en estructura, y emociones en decisiones que sostienen el negocio.
